Adopter une posture affirmée : l'assertivité en réunion

L'assertivité, c'est la capacité à exprimer ses convictions de manière directe, honnête et ferme, tout en respectant l'autre et ses opinions. Elle permet d'éviter les deux écueils que sont l'agression et la fuite.

Quand on manque d'assertivité

Le manager peut avoir tendance à laisser les interruptions sans réagir, perdre son fil directeur, hésiter face à des questions déstabilisantes, ou laisser les décisions se prendre à sa place. Il peut alors être perçu comme manquant de légitimité ou de confiance.

Quand on est trop directif

À l'inverse, un ton autoritaire, des interruptions fréquentes ou un recadrage brusque des hors-sujets peuvent générer de la tension et un climat peu sûr pour les échanges.

Retrouver l'équilibre

Quelques leviers concrets pour gagner en assertivité : s'appuyer sur des faits plutôt que des opinions, préparer ses arguments en amont, utiliser le « je » plutôt qu'un « on » flou, et se rattacher systématiquement à l'objectif commun de la réunion.

Comment gérer les participants difficiles en réunion ?

Quatre profils reviennent fréquemment dans les réunions et nécessitent une approche spécifique :

• L'égocentrique / « je sais tout » : éviter de lui donner la parole en premier, valoriser ses apports tout en invitant le groupe à s'exprimer, et proposer d'approfondir son point en aparté si nécessaire.
• Le critique / saboteur : rester calme, demander des faits précis et objectifs, et lui demander d'accompagner chaque critique d'une proposition de solution.
• Le passif / silencieux : l'impliquer avec des questions fermées et ciblées, valoriser ses interventions, et lui signaler l'importance de son avis pour le groupe.
• Le blasé / grognon : l'interpeller directement, solliciter son expérience, et lui demander de quoi il aurait besoin pour s'engager.

Comment répondre aux questions déstabilisantes ?

Trois types de questions mettent régulièrement l'animateur en difficulté, mais une même logique permet d'y répondre : garder le cap, rester serein et reprendre la main sans subir.

• La question hors-sujet : « Je note ce point important, mais pour tenir notre objectif du jour, je propose qu'on le traite après la réunion ou lors d'un prochain point. »
• La question provocatrice : « Je comprends que tu sois en désaccord. Pour avancer, je te propose qu'on clarifie ce que tu suggères concrètement, sur les faits plutôt que sur les personnes. »
• La question à laquelle on ne sait pas répondre : « Je n'ai pas la réponse précise aujourd'hui. Je préfère vérifier plutôt que de vous donner une approximation, et je m'engage à revenir vers vous d'ici [délai]. »

Comment engager tous les participants ?

Avant la réunion

Envoyer un ordre du jour systématique avec la convocation, un objectif clair, une documentation préalable, et impliquer les participants en leur demandant leurs sujets ou préoccupations à intégrer.

Pendant la réunion

Varier les modalités de prise de parole (tour de table, sous-groupes, post-it, écrit puis lu) pour permettre l'expression respectueuse de tous, y compris des profils plus introvertis. Des rôles délégués peuvent aussi être répartis : scribe pour le compte-rendu, gardien du temps, ou encore un participant chargé de donner un feedback sur la forme de la réunion en fin de séance.

À la fin de la réunion

Faire formuler les décisions et engagements par les participants eux-mêmes, plutôt que par l'animateur seul : un tour sur « ce que vous retenez », suivi d'un tour sur « à quoi vous vous engagez », renforce l'appropriation collective des décisions.

Exemple de situation traitée en formation

Contexte : Julien anime chaque lundi la réunion hebdomadaire d'une équipe de 8 techniciens dans une entreprise de maintenance industrielle. Ces réunions durent régulièrement 1h30 au lieu des 45 minutes prévues, et se terminent souvent sans décision claire.

Problème initial : Julien arrive en réunion avec un ordre du jour informel, transmis oralement la veille. Un technicien senior, très à l'aise à l'oral, monopolise systématiquement la parole sur des sujets techniques annexes, tandis que deux autres membres de l'équipe n'interviennent presque jamais.

Risque : les décisions prises ne sont pas formalisées, certains sujets sont traités plusieurs fois d'une réunion à l'autre, et l'équipe commence à considérer ces temps collectifs comme une perte de temps.

Intervention : à la suite d'une formation à l'animation de réunions, Julien applique la méthode des 4P pour préparer sa réunion suivante : il définit un objectif précis et livrable (« valider le planning d'intervention de la semaine et les 2 points de vigilance qualité »), envoie un ordre du jour écrit 48 heures avant, et prévoit un minutage par sujet. En ouverture, il utilise la méthode TOPAR pour cadrer la réunion en moins de 3 minutes. Face au technicien qui monopole la parole, il applique une reformulation assertive : « Merci pour ton retour, je le note. J'aimerais maintenant entendre l'avis de Sophie et Karim sur ce point. »

Résultat : la réunion suivante dure 50 minutes, avec un plan d'action formalisé en fin de séance (qui fait quoi, pour quand) et un tour de table où chaque participant formule son propre engagement. Julien note que l'équipe est plus concentrée dès les premières minutes, et que les deux collaborateurs auparavant silencieux interviennent davantage grâce aux questions ciblées qu'il leur pose désormais.